Annuaire du changement

Le chapitre sept relate une expérience de plus de six mois visant à améliorer le fonctionnement d’une équipe de travail.
Un certain nombre d’ingrédients ont fait de ce travail une réussite.
Tout d’abord il s’agit d’un vrai travail planifié avec des réunions régulières et des rapports écrits à remplir, et non pas d’une écoute passive.
Ensuite les participants ont eu à se déclarer sur le choix de la technique, après avoir reçu plusieurs propositions de coaching. Cela en fait les instigateurs de la démarche, un point tout à fait critique. Les gens n’aiment pas qu’on leur impose quelque chose.
Le chef d’équipe, qui est devenu au cours de ce travail un “leader d’équipe” a été volontaire pour participer, et s’exposer.
Il s’agit d’un travail scientifique, avec un recueil de données quantitatives pour suivre la progression.
La visualisation claire de données objectives de progression est un stimulant pour poursuivre le travail.
Le travail est agrémenté d’autres instruments de coaching, et pas seulement la carte d’immunité au changement.
Par exemple, l’introduction aux différents types de personnalité
MBTI (Myers Briggs Type Indicator) donne un éclairage sur les difficultés de communication liées à des différences de perception.

Le livre précédent de Kegan et Lahey, donne une version moins élaborée mais déjà très intéressante du processus décrit dans Immunity to Change.
Dans le chapitre 7 qui décrit un processus de changement à l’échelle d’une entreprise, quelques unes des idées de “Sept langages” sont reprises pour introduire la nécessité d’un changement.
Le langage par défaut, disent les auteurs, est celui de la plainte et de la récrimination, qui consiste à chercher des causes externes aux difficultés de changement (tellement prévisible, tellement utilisé, et si peu efficace !)
Ensuite, afin d’amener l’équipe à partager une vision commune, les auteurs introduisent le langage de l’accord public. L’idée est que le groupe se mette d’accord sur un ensemble de règles (dire les choses directement à la personne concernée par exemple). Or le but des règles, est qu’elles soient violées, afin de pouvoir parler du sujet.

Le travail d’immunité au changement implique des tests scientifiques de nos grandes croyances.
Pour s’aider dans cette tâche, il est bon d’établir un rapport de progrès avec les différentes étapes intermédiaires vers le changement prévu.
Au chapitre 4, le tableau suivant est proposé : Continuum of progress
Le changement n’est pas un phénomène passif, il exige du travail, et un travail sérieux. Prendre des notes, faire des rapports est important.

Il s’agit de remplir un tableau en 4 colonnes qui comporte :
1- Le but à améliorer
2- Tout ce qu’on fait ou ne fait pas et qui s’oppose à la réalisation de ce but
3- Les peurs qui sous-tendent les actions de la colonne 2, reformulées sous forme de suppositions
4- Les grandes croyances ou hypothèses souvent cachées qui rendent les actions de la colonne 2 parfaitement logiques

La visualisation de ces forces contradictoires à l’oeuvre (un pied sur l’accélérateur, un pied sur le frein) est comme une radiographie de l’immunité au changement.

L’énergie libérée lorsqu’on cesse de se dépenser dans deux directions opposées se montre non seulement de façon comportementale (par exemple la capacité de travailler plus dur et plus longtemps), pas seulement émotionellement (par exemple, se sentir plus libre, moins accablé, moins épuisé, moins restreint), mais aussi intellectuellement : quand nous nous développons, nous sommes capables d’utiliser notre intelligence de façon… plus intelligente. Tout comme l’anxiété aigüe empêche momentanément les performances (des études montrent par exemple, que ceux qui font des tests en étant très anxieux perdent des points de QI par rapport à leurs performances lorsqu’ils ne le sont pas), l’anxiété chronique demande de détourner continuellement notre intelligence vers notre propre protection. Quand nous n’avons pas autant besoin d’appliquer notre génie à notre auto-préservation, nous sommes libres de voir davantage le monde autour de nous. L’expérience est souvent similaire à la levée d’un brouillard, un brouillard dans lequel nous ne savions même pas que nous étions.

Si vous donnez aux gens une chance de briller, ils font mieux.

Je crois que cette phrase résume tout ce qui concerne l’éducation, le leadership, l’organisation, le management.

Nous disons souvent que la technologie de l’immunité au changement nous permet de dépasser les points aveugles, nous aide à voir des façons auparavant invisibles de nous saboter.

Je suis toujours avec David au chapitre V, David dont le problème était de ne pas arriver à déléguer.
Au cours de son processus de diagnostic de son immunité au changement, David s’aperçoit que inconsciemment, il prépare les gens de façon inappropriée pour pouvoir apparaître comme celui qui sauve la situation.

Les buts inconscients sont comme des voleurs internes déchaînés qui volent le but d’amélioration. Lorsqu’ils deviennent visibles, nait également une possibilité de les réprimer, de les bloquer, comme David l’a fait lorsqu’il a littéralement arrêté de préparer les autres à échouer et a commencé à les préparer pour le succès.

La méthode de Kegan et Lahey permet non seulement de diagnostiquer une immunité au changement, mais d’aller beaucoup plus loin que le but d’amélioration initial.
Celui-ci, disent les auteurs

est comme un cheval de Troie qui nous tente pour sortir de la forteresse de nos habitudes de pensée

Dans l’exemple de David au chapitre V (David n’arrive pas à déléguer), David est au départ sujet de la fidélité à ses racines de dur travailleur. Il ne peut se voir en dirigeant que s’il met lui aussi les mains dans le camboui.
Au fur et à mesure de son travail sur son immunité, il en vient à être capable de considérer cette notion, qui devient l’objet de son attention, et ainsi il élargit sa complexité mentale et le champ de ses possibilités.

PS : j’ai posté hier une demande d’autorisation de traduction d’un chapitre pour le soumettre aux éditeurs.

Je peine un peu dans la traduction de “Immunity to change”.
Des soucis dans d’autres domaines m’empêchent de me consacrer à la traduction comme je le souhaiterais.
Du coup, je me rabats sur les pages faciles, notes, présentation des auteurs.
Après l’éblouissant chapitre 3, le livre traîne peut-être en longueur avec de trop nombreux exemples ?
Une amie qui m’aide à traduire les idiomes me dit que le livre lui apparaît trop comme un livre scolaire.
A propos d’idiomes, en voici un beau :

To punch your way out of a big paper bag

Quoi qu’il en soit, la pratique de l’analyse en quatre colonnes à des sujets sensibles de ma vie, me fait énormément progresser.
Du coup, j’ai envie de faire un interview Sujet-Objet, pour avoir une analyse objective de l’évolution de mes schémas mentaux.

J’ai déjà vu cette grande croyance à l’oeuvre chez d’autres personnes. En gros, c’est la croyance qu’un miracle va se produire, et que les choses vont pouvoir se faire différemment (parce que c’est moi, parce que je le vaux bien, par compensation…)
Ainsi lorsque j’ai fait part à Bob Kegan de mon désir de traduire le livre, il m’a posé deux questions :

La réponse est non, mais j’insiste, je pense être la plus qualifiée, la plus enthousiaste, et pourquoi pas un passe-droit pour moi ? Hein ?
Après avoir rêvé pendant trois mois que l’éditeur allait tomber du ciel et que je serais le traducteur officiel, j’ai entrepris de chercher un éditeur.
Mais tiens j’y pense, je connais un éditeur ! (d’ailleurs il est depuis le début en lien de ce blog)
Ce qui montre bien que le travail de mise au jour de ma grande croyance permet d’élargir les capacités mentales de mon cerveau.